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स्पेंसर हैरिसन INSEAD में संगठनात्मक व्यवहार के प्रोफेसर और संस्कृति के विशेषज्ञ हैं। वह एक एनबीए प्रशंसक भी है जो यूटा जैज़ के जॉन स्टॉकटन-कार्ल मेलोन युग के दौरान साल्ट लेक सिटी में बड़ा हुआ था।
एक ऐसे व्यक्ति के रूप में जो संस्कृति और नेतृत्व का अध्ययन करता है (और जो एनबीए से भी प्यार करता है), मैं वॉरियर्स के कोच स्टीव केर और 23 वर्षीय फॉरवर्ड गोल्डन स्टेट जोनाथन कुमिंगा के बारे में बहुत कुछ सोच रहा हूं, जिनका पिछले महीने सौदा हुआ था।
हाल के सीज़न में, केर ने कुमिंगा जैसे युवा खिलाड़ियों को एकीकृत करने के लिए संघर्ष किया, विकास के अवसर प्रदान करने और जीत का पीछा करने के लिए अनुभवी-केंद्रित लाइनअप में लौटने के बीच झूलते रहे। इसका परिणाम सशक्तिकरण की मौजूदा संस्कृति का सम्मान करने और सीखने-उन्मुख भविष्य की संस्कृति तैयार करने के बीच तनाव है जिसमें नई पहचान और क्षमताएं वास्तव में जड़ें जमा सकती हैं।
यह एक ऐसी समस्या है जिसे मैं बार-बार देखता हूं।
जैसा कि मैं किसी भी उद्योग के व्यापारिक नेताओं के साथ काम करता हूं, वे लगातार एक ही तरह महसूस करते हैं: वर्तमान या भविष्य के लिए एक संस्कृति के निर्माण के बीच फंसे हुए हैं।
संस्कृति के निर्माण में नेताओं की बहुत बड़ी भूमिका होती है। इसे स्वीकार करना आसान है. यह देखना बहुत कठिन है कि नेता हमेशा सामने आने वाले दो प्रमुख विरोधाभासों को कैसे प्रबंधित करते हैं अंदर एक संस्कृति: कोरस विरोधाभास और फसल विरोधाभास।
“कोरस विरोधाभास” के लिए एक नेता को अलग-अलग आवाज़ों को सक्षम करते हुए एक ही गीत शीट से गायन के बीच तनाव को संतुलित करने की आवश्यकता होती है। हम कब एक होकर कार्य कर सकते हैं, और कब हम इस तथ्य का लाभ उठा सकते हैं कि हम एक साथ काम करने वाले कई अलग-अलग लोग हैं? “फसल विरोधाभास” के लिए एक नेता को आज कटाई के परिणामों और कल के लिए मिट्टी की खेती के बीच तनाव को संतुलित करने की आवश्यकता होती है। हम कब भविष्य पर ध्यान केंद्रित करते हैं और कब हम वर्तमान पर ध्यान केंद्रित करते हैं?
विरोधाभासों को प्रबंधित करना कठिन है। आश्चर्य की बात नहीं है, शोध के बढ़ते समूह से पता चलता है कि जो नेता एक विरोधाभासी मानसिकता विकसित करते हैं – प्रतिस्पर्धी मांगों को एक साथ रखने और काम करने की क्षमता – वे मजबूत, अधिक अनुकूली संगठन बनाते हैं।
- उद्यमिता और स्टार्टअप पर शोध में, जो संस्थापक प्रयोग के साथ अनुशासन को संतुलित करते हैं, उनके शुरुआती विकास के बाद असफल होने के बजाय सफल व्यवसायों को बढ़ाने की अधिक संभावना होती है। (उद्धरण)
- शीर्ष प्रबंधन टीमों (सी-सूट) पर शोध में, जिन कंपनियों के अधिकारी रणनीतिक तनाव (जैसे दक्षता और नवाचार, या वैश्विक एकीकरण और स्थानीय प्रतिक्रिया) को अपनाते हैं, वे उन कंपनियों से बेहतर प्रदर्शन करते हैं जो लगातार एक ध्रुव को दूसरे पर विशेषाधिकार देते हैं।
- समूहों पर शोध में, विरोधाभासी सोच वाले नेताओं के नेतृत्व वाली टीमें उच्च रचनात्मकता, बेहतर निर्णय गुणवत्ता और बेहतर दीर्घकालिक प्रदर्शन दिखाती हैं, क्योंकि नेता इन तनावों के बारे में जानते हैं और उनसे जुड़े रहते हैं। (उद्धरण)
इसके व्यक्तिगत लाभ भी हैं. जो नेता विरोधाभासी सोच विकसित करते हैं, उनमें अधिक संज्ञानात्मक जटिलता, भावनात्मक लचीलापन और सीखने की चपलता का अनुभव होता है। अति-नियंत्रण या अति-समायोजन के चक्रों में फंसने के बजाय, वे ढाँचे को बदलने, असुविधा को सहन करने और दबाव में जिज्ञासु बने रहने की क्षमता विकसित करते हैं। इससे तनाव दूर नहीं होता, बल्कि उसका अर्थ बदल जाता है। तनाव केवल प्रबंधित करने की चीज़ नहीं, बल्कि काम करने की चीज़ बन जाती है।
सांस्कृतिक विरोधाभासों को इतना कठिन बनाने वाली बात यह है कि नेता लगातार इसे सरल बनाने के लिए प्रलोभित रहते हैं और विरोधाभास के केवल एक पक्ष पर ही जोर देते हैं।
केर के नेतृत्व में योद्धाओं की एक समावेशी, मनोवैज्ञानिक रूप से सुरक्षित संस्कृति के निर्माण के लिए व्यापक रूप से प्रशंसा की गई है – जो खुशी खोजने पर जोर देती है, खिलाड़ी की आवाज को सशक्त बनाती है और ड्रमंड ग्रीन जैसे मजबूत व्यक्तित्वों को समायोजित करती है। केर ने अलग-अलग आवाज़ों को सक्षम करने के पक्ष में गलती करके कोरस विरोधाभास को हल किया है। इस संस्कृति ने असाधारण प्रदर्शन को अनलॉक किया और चार एनबीए खिताब सहित उत्कृष्टता बनाए रखी।
फिर भी इस उत्सवपूर्ण माहौल में भी, हार्वेस्ट विरोधाभास मंडरा रहा था। योद्धाओं ने एक बार प्रसिद्ध रूप से सुझाव दिया था कि वे दो समयसीमाओं का प्रबंधन कर रहे थे। लेकिन केर ने पुराने खिलाड़ियों के लिए डिज़ाइन की गई प्रणाली में फिट होने वाले युवा खिलाड़ियों पर ध्यान केंद्रित करते हुए कोचिंग की। वर्तमान और भविष्य को संतुलित करने के बजाय, केर कल के लिए रोपण किए बिना अभी कटाई कर रहा था।
इसके विपरीत, मेम्फिस ग्रिज़लीज़ ने प्रत्येक विरोधाभास को विपरीत तरीके से संभाला है।
सीज़न की शुरुआत में, प्रथम वर्ष के मुख्य कोच तुओमास इसालो ने एक आक्रामक प्रणाली लागू की, जिसमें खिलाड़ियों को “शिफ्टों” में अंदर और बाहर घुमाया गया, ठीक उसी तरह जैसे कोच हॉकी में खिलाड़ियों के मिनटों के समूहों का प्रबंधन करते हैं। जब स्टार खिलाड़ी जा मोरेंट ने हंगामा किया, तो इसालो ने अपने अधिकार का इस्तेमाल करते हुए सभी को अपने सिस्टम के अनुरूप होने के लिए प्रेरित किया और मोरेंट को निलंबित कर दिया गया। कोरस विरोधाभास को प्रबंधित करने के लिए इसालो ने संगीत की एक ही शीट से गायन के पक्ष में गलती की।
हालाँकि, वही प्रणाली भविष्य के लिए युवा खिलाड़ियों को विकसित करने के अधिक अवसर प्रदान करती है, जिसका अर्थ है कि टीम हार्वेस्ट पैराडॉक्स के विकासात्मक पक्ष पर ध्यान केंद्रित कर रही है।
ये मामले दिखाते हैं कि सांस्कृतिक विरोधाभास कितने अक्षम्य हो सकते हैं। समावेशन और खिलाड़ी विकास में बहुत अधिक झुकाव, और वर्तमान प्रदर्शन लड़खड़ाता है। अधिकार क्षेत्र में बहुत अधिक झुक जाने से वर्तमान प्रदर्शन और उत्पादक भविष्य कभी नहीं बनेगा। अल्पावधि में किसी भी विरोधाभास के केवल आधे हिस्से पर जोर देने के लिए नेताओं को शायद ही कभी दंडित किया जाता है – स्पष्टता सुरक्षित लगती है, निर्णायकता बुद्धिमत्ता का भ्रम प्रदान करती है। लेकिन संस्कृतियां चुपचाप असंतुलन की लागत जमा करती हैं जब तक कि यह अचानक रुके हुए विकास, भंगुर प्रदर्शन या पहचान संघर्ष के रूप में प्रकट न हो जाए।
इन सांस्कृतिक विरोधाभासों को संतुलित करने के अंतिम उदाहरण के रूप में, डेनवर नगेट्स पर विचार करें।
टीम के पूर्व कोच, माइक मेलोन, अधिकार, संरचना और तत्काल प्रदर्शन मानकों पर जोर देने के लिए जाने जाते थे। संगठन ने अपनी प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार किया, लेकिन आलोचना बढ़ी कि मेलोन को युवा खिलाड़ियों को विकसित करने और सीखने और विकास के लिए पर्याप्त जगह बनाने में संघर्ष करना पड़ा। कई खिलाड़ी जो उस अवधि के दौरान हाशिए पर थे या अविकसित थे, अब कोचिंग परिवर्तन के बाद फल-फूल रहे हैं।
नए कोच, डेविड एडेलमैन ने वर्तमान प्रदर्शन पर ध्यान केंद्रित किया है, साथ ही उन खिलाड़ियों के लिए अधिक समय भी तैयार किया है जिनके लिए मेलोन नहीं खेले थे। एडेलमैन हार्वेस्ट पैराडॉक्स में संतुलन ढूंढ रहा है।
एडेलमैन के ऐसा करने का एक कारण अधिकार पर ध्यान कम करना और खिलाड़ियों को बेहतर आवाज देना है। पिछले साल के अंत में, उन्होंने कोरस पैराडॉक्स के प्रति अपने दृष्टिकोण का वर्णन इस प्रकार किया: “यह उनकी टीम है।” वे अगले वर्ष क्या करना चाहते हैं और उनके पास क्या लक्ष्य हैं। यह वही होगा जो वे चाहते हैं। मैं वहां उनकी मदद करने के लिए हूं, लेकिन यह उनके बारे में और उन्हें मिली सफलता के बारे में है।”
संस्कृति पेचीदा है. छोटे-छोटे विकल्प प्रदर्शन और जुड़ाव में दीर्घकालिक रुझानों को जोड़ते हैं। इस अर्थ में, संस्कृति का निर्माण केवल मूल्यों को स्थापित करने के बारे में नहीं है बल्कि कोरस और हार्वेस्ट विरोधाभासों के प्रबंधन के बारे में है। नेतृत्व का असली काम पक्ष चुनने में नहीं, बल्कि ऐसी परिस्थितियाँ तैयार करने में होता है, जिससे दोनों पक्ष जीवित रह सकें और जरूरत पड़ने पर उपलब्ध रह सकें।
नेता संस्कृति को आरामदायक बनाकर उसे आकार नहीं देते। वे इसके असुविधाजनक तनावों को उत्पादक बनाकर इसे आकार देते हैं।
